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西门子：创新是怎样组织出来的

小王是西门子的一名设计师，同其他员工一样，有过一个印象深刻的经历。新加盟公司时，他与大家最重要的一节培控股子公司中物红宇的高能离子束3D智能喷焊装备和金属陶瓷产品开始批量推行和利用训课就是观看一部别出心裁的电影——影片以科幻故事的形式穿越时再比如国家产业政策问题、本身管理不到位的问题、市场变化的问题等空，回到西门子创业的最初。当中有一幕：1840年，维尔纳·西门子先生是一名普通的军官，因为参与一次斗殴而被监禁。但即使蹲在牢房冰冷潮湿的地板上，仍在痴迷地捣鼓着他心爱的小发明。监禁期间的“地下研究”竟然让他发明了电镀镀银和镀金技术。创业之初西门子先生播下的创新火种，在日后一个多世纪里仍不断地照亮世人的眼睛。

150多年来，西门子几乎成了科技创新的代名词，在它创新的纪念碑上镌刻着像指针式电报机、发电机、第一辆电力机车和高纯硅这样划时代的发明。仅在2001年，西门子投入68亿欧元即食海带，57000多名研究人员共搞出9060项发明，提交了6330项专利申请，成为德国和欧洲最大的专利申请者。

是什么力量支撑着西门子的永续创新？并让创新精神在一个多世纪里薪火相传，并逐渐发展成西门子的企业精神？如何将创新有效执行下去？西门子的答案是：必须落实到具体的组织体系之中。

建立规模化创新组织

在如何建立规模化组织的问题上，曾经产生过“分散”还是“集中”的争议，最后西门子决定，在保留各分公司各自的研发机构的基础上，在母公司成立一批更高级别的研发中心，每个中心承担某一领域的基础研究工作，把研究成果提供给全公司所有相关部门利用。

西门子遍布全球的研究机构，是规模化创新型组织的最好证4 、最大外形尺寸：905×510×870mm明。小王是在上海研发中心工作的设计师，他这样描述这种“全球协同”的工作：德国设计师的理念，上海的机械设计，北京的软硬件结合，加上南美工厂的生产，每一环都紧密相扣，每天的进度，都要通过SAP系统与德国、北京保持同步。碰到进度很急的时候，还得马上调设计师到德国去沟通，或者让德国派人过来。他深切体会到：“在西门子搞设计，其实只是全球团队的一个成员！”

通过建立全球化的创新组织，既保证了产品的普遍适用性，又极大降低了创新的各项成本及故障率。

无边界的创新体系

西门子的创新体系不仅仅局限于研发部门。在公司内部，通过“3i计划”来收集所有部门员工的创新建议，并对提出建议的员工颁发奖金。3个“i”分别是：“点子（ideas），激情（impulses），积极性（initia塑料助剂tives）”。“3i计划”的目标是让每个员工不断挖掘自身的潜能。

在公司外部，无论任何人拥有与西门子核心业务领域相关的创新理念和计划，西门子风险基金计划都会通过3个机构即“西门子技术加速器”STA公司、西门子技术转化中心及“西门子移动通信技术加速器”公司来帮助他们成立“种子企业”，并为其提供创新所需的资金和技我们的实验机经得起考验术资源。

打通流程的路线图

创新成功的关键是能否建立一种合理的“快速通道”，让好的创意马上得到足够的资金，以中山合理的成本在最短时间内产出成果。西门子把这个过程称为“创新加速流程”，这个流程包括4个主要步骤：

筛选阶段：与创新员工（或外部创新者）讨论计划并根据西公司需要进行筛选。

概念阶段：检验技术可行性；形成详细的商业计划；向以西门子关系企业为首的合作各方发出邀请。

实现阶段：形成的最终商业计划；与关键客户及战略合作伙伴会谈；提交可演示的产品样品；任命团队成员。

启动阶段：法人结构最终定案；获得西门子的商标及专利许可授权；“西门子技术加速器”为种子企业注入资金。

机床附件“创新加速流程”和“西门子技术加速器”共同勾勒出通往成功的路线图，遵循该路线的创新者可以借此快速进入角色，还能得到西门子技术加速器的支持，成功机率大大增加。(end)